مقدمه ای از کوتاه از آکادمی بیتریوم
شرکت ها تمایل دارند با افزایش قیمت ها، پذیرش حاشیه های کمتر یا کاهش هزینه های محصول (و اغلب کیفیت) با تورم مقابله کنند. با این حال، تجزیه و تحلیل بهتر در حال حاضر به شرکت ها اجازه می دهد تا پاسخ های استراتژیک پیچیده تری به تورم را در نظر بگیرند. این مقاله به سه پاسخ استراتژیک بزرگتر می پردازد: ایجاد تغییرات در سبد محصولات، تغییر موقعیت برند، یا اصلاح مدل قیمت گذاری.
برآی مطالعه مقالات دپارتمان اقتصاد آکادمی بیتریوم کلیک کنید
هیچ کس نمی داند که موج کنونی تورم چقدر طول خواهد کشید، اما نظرسنجی از اقتصاددانان در تابستان 2021 نشان داد که روند فعلی می تواند سال ها ادامه یابد. اخیراً، فدرال رزرو ایالات متحده تلویحاً اعلام کرد که موج تورم فعلی ممکن است آنطور که در ابتدا گمان می رفت «گذرا» نباشد.
بنابراین، مدیران چگونه باید پاسخ دهند؟
پاسخ کلاسیک به تورم، انتخاب یکی از سه گزینه غیرجذاب است. مدیران می‌توانند با افزایش قیمت‌ها مشتریان خود را ناراحت کنند، با کاهش حاشیه سود سرمایه‌گذاران خود را ناراحت کنند، یا با کاهش هزینه‌ها عملاً همه را ناراحت کنند. در مواجهه با این سه‌گانه، اکثر مدیران در نهایت به افزایش قیمت‌های خود متوسل می‌شوند، سپس به دنبال راه‌های هوشمندانه برای کاهش درام بعدی می‌گردند.
با این حال، چیزی که آنها نادیده می گیرند این است که این سه گزینه آثار تاکتیکی کوته بینانه دوره های قبل هستند. در دهه 1970، زمانی که «رکود تورمی» اقتصادهای بزرگ را فرا گرفت، مدیران فاقد فناوری، داده‌ها و در بسیاری از موارد تصور انجام هر کاری جسورانه‌تر یا استراتژیک‌تر بودند. هنگامی که تورم در طول رکود بزرگ 2008-2009 رخ داد، مدیران همچنان خود را در همان سه راه قبلی محدود می دیدند.
سیگنال های رایگان آکادمی بیتریوم
تورم در سال 2022 داستان متفاوتی است. مدیران اکنون از سطحی از دید و چابکی بازار برخوردار هستند که پیشینیان آنها حتی یک نسل پیش به سختی می توانستند تصور کنند. مدیران داده های بسیار بهتر و ابزارهای پیچیده تری برای تجزیه و تحلیل و تبدیل این داده ها به اطلاعات مفید برای حمایت از تصمیمات دارند. زمان ایده آلی برای آن ها است که تورم را به عنوان یک فرصت استراتژیک به جای یک چالش تاکتیکی در نظر بگیرند و از میان مجموعه ای از گزینه های بهتر انتخاب کنند. آنها به جای نگرانی در مورد اینکه چقدر بیشتر از مشتریان خود شارژ کنند، باید منابع خود را به این موضوع اختصاص دهند که بفهمند چگونه و چرا باید از آنها شارژ کنند.
مدیران باید این سه گزینه استراتژیک را در نظر بگیرند، به خصوص اگر تورم ادامه یابد: تنظیم مجدد و تمیز کردن سبد محصولات، تغییر موقعیت نام تجاری، یا جایگزینی مدل قیمت. این گزینه ها متقابل نیستند، بنابراین مدیران می توانند ترکیبی از آنها را نیز دنبال کنند.
طبق تجربه من، اکثر شرکت ها قبلاً بحث های داخلی در مورد پیگیری حداقل یکی از این گزینه ها داشته اند، زیرا آنها مزایایی را به همراه دارند که هیچ ربطی به تورم ندارند. برخی از شرکت‌ها حتی ممکن است برنامه‌های اولیه‌ای داشته باشند. این شرکت‌ها، به‌ویژه، باید به تورم به‌عنوان فرصتی هیجان‌انگیز برای استفاده نگاه کنند تا به‌عنوان یک مشکل ناراحت‌کننده برای حل.
پادکست های دپارتمان اقتصاد آکادمی بیتریوم
گزینه 1: کالیبراسیون مجدد و پاکسازی نمونه کارها
شرکت ها راه های مختلفی برای پیاده سازی این گزینه دارند. آنها می‌توانند محصولات موجود را بسته‌بندی یا جدا کنند، یا برای ایجاد ارزش‌های پیشنهادی جدید یا برای قرار دادن مشتریان در معرض قیمت‌های پایین‌تر برای کالاها و خدمات تفکیک‌شده‌ای که می‌خواهند بخرند. آنها می توانند از بینش هایی از اقتصاد رفتاری استفاده کنند تا شکاف قیمت را تغییر دهند تا مشتریان را به سمت پیشنهادات سودآورتر سوق دهند. بسته به آنچه که در خطوط لوله تحقیق و توسعه خود دارند یا ظرفیت تولیدشان چقدر انعطاف پذیر است، می توانند جایگزین های ارزان تری را نیز معرفی کنند یا به طور غیرمستقیم، محصولات رده بالاتری را معرفی کنند که خط تولید موجود را مقرون به صرفه تر نشان دهد.
هنگامی که به تورم فکر می‌کنید، مدیران تمایل دارند بر حساسیت قیمت به‌عنوان عامل کلیدی در تعیین نحوه واکنش مشتریان به هر تغییری که مشاهده می‌کنند، تأکید کنند. اما باید در نظر داشته باشند که مشتریان به کمیت و کیفیت نیز حساس هستند.
اگر مشتریان نسبت به کمیت حساس‌تر به قیمت باشند – همانطور که تحقیقات نشان می‌دهد که حساس هستند – کمتر متوجه افزایش قیمت در قالب یک مقدار کمتر با قیمت ثابت می‌شوند. هنگامی که فشارهای تورمی در طول رکود بزرگ افزایش یافت، چندین شرکت کالاهای بسته بندی مصرفی این استراتژی را امتحان کردند.
حساسیت به کیفیت به ویژگی هایی مربوط می شود که مشتریان می توانند بدون آنها زندگی کنند یا در سطح پایین تری بپذیرند. اگر یک محصول یا خدمات دارای چندین ویژگی از این قبیل باشد، مدیران می‌توانند بررسی کنند که آیا حذف یا تنظیم آنها فرصت‌هایی را برای نسخه‌های جدید با ویژگی‌های کمتر با قیمت پایین‌تر ایجاد می‌کند یا خیر. عکس آن نیز صادق است. تغییرات جزئی در کیفیت می تواند تمایل بسیار بیشتری برای پرداخت را بدون افزایش قابل توجهی در هزینه ها باز کند و به شرکت اجازه می دهد تا پیشنهادات جدیدی را در انتهای بالاتر بازار ایجاد کند.
به این پادکست گوش کنید : تورم چیست ؟
گزینه 2: نام تجاری را تغییر مکان دهید
در هر زمان معین، بیشتر پیشنهادها نسبت به ارزشی که ارائه می‌دهند، یا بیش از حد یا کمتر از قیمت – در برخی موارد به طور قابل توجهی – قیمت دارند. موج تورم به مدیران فرصتی می دهد تا این ناهماهنگی ها را در موقعیت یابی محصول خود اصلاح کنند.
بیایید با محصولات گران قیمت شروع کنیم. زمانی که یک شرکت برای حفظ یا حمایت از یک پیشنهاد ارزشی که به طور فزاینده ای ضعیف می شود، مبالغ زیادی را در بازاریابی سرمایه گذاری می کند، کاهش قیمت می تواند منطقی باشد. این ممکن است زمانی اتفاق بیفتد که یک پیشنهاد مزیت رقابتی خود را از دست بدهد یا از همان ابتدا قیمت بسیار بالایی داشته باشد. تورم حفظ این موقعیت را با ریسک بیشتری همراه می کند. این شرکت می تواند این مشکل را با کاهش هزینه های بازاریابی و کاهش قیمت همزمان حل کند تا از موقعیت یابی واقعی تر پشتیبانی کند. بسته به بزرگی آن تغییرات، این حرکت ها حتی می تواند منجر به سود بیشتر شود.
با این حال، وضعیت رایج تر این است که یک محصول نسبت به ارزشی که مشتریان به دست می آورند، قیمت کمتری دارد. در آن صورت، عدم اطمینان پیرامون تورم، همراه با انتظارات مشتریان مبنی بر اینکه ممکن است نیاز به پرداخت بیشتر داشته باشند، فرصتی برای تغییر ارتباطات و قرار دادن یک محصول در ردیف قیمت بالاتر فراهم می‌کند. این فرصت به ویژه زمانی امیدوار کننده است که شرکت بر قیمت های پایین به عنوان منبع مزیت رقابتی تکیه کرده باشد. کاهش مداوم قیمت ها را به یک عامل اکسید کننده تبدیل می کند که وجهه عرضه را مخدوش می کند و تورم فرصتی را برای شرکت ها فراهم می کند تا برداشت های نادرست را اصلاح کنند.
گزینه 3: مدل قیمت را جایگزین کنید
بسیاری از شرکت‌ها که از موفقیت اشتراک‌ها و مدل‌های «محصول من به‌عنوان سرویس» شگفت زده شده‌اند، قبلاً مدل‌های قیمت جدیدی را در نظر گرفته‌اند. نیاز فوری به واکنش به تورم دلیل قانع‌کننده‌ای به آنها برای اجرای این برنامه‌ها در حال حاضر و اجتناب از نیاز به رضایت کمتر از سه شر در سه‌گانه کلاسیک به آنها می‌دهد.
در دهه گذشته، شرکت‌ها در طیف گسترده‌ای از صنایع، از نرم‌افزار گرفته تا آموزش، مراقبت‌های بهداشتی و تولید صنعتی، نشان داده‌اند که تغییر روشی که از مشتریان خود دریافت می‌کنند، مزایای بی‌شماری را به همراه دارد. هنگامی که به جای افزایش قیمت ها، آنها را جایگزین می کنید، می توانید:
سطح چشم مشتریان را به یک نقطه قیمت پایین تر ببرید.
قیمت در ماه، هر مایل یا هر واحد مصرف دیگر معمولاً برای مشتریان بسیار کمتر، شفاف‌تر و قابل کنترل‌تر از قیمت خرید واقعی است. چنین قیمت‌هایی با نحوه خلق و استخراج ارزش مشتریان نیز بهتر همخوانی دارند. آنها هنگام مصرف یا ایجاد چیزی پول می پردازند، نه زمانی که محصولی را خریداری می کنند یا آن را ذخیره می کنند.
از اخراج مشتریان خودداری کنید.
یکی از اشکالات پاسخ “قیمت های خود را افزایش دهید” به تورم این است که ممکن است مشتریانی را از دست بدهید که نتوانند هزینه های بالاتر را تحمل کنند. اما آیا ارزش از دست دادن مشتریانی را دارد که ممکن است مشتریان «بد» نباشند (به هر معنی که باشد)، بلکه قربانی یک مدل معاملاتی منسوخ شده باشند که توانایی آنها را برای امتحان و استفاده از محصول شما محدود می کند؟ مدل‌های قیمت مبتنی بر دسترسی، مصرف و نتیجه به مشتریان بیشتری این امکان را می‌دهد که در صورت نیاز، آنچه را که از شما نیاز دارند خریداری و استفاده کنند، نه اینکه پول خود را در دارایی‌های گران قیمت ببندند یا از ورودی‌های مورد نیاز خود صرف نظر کنند تا محصولات بهتری تولید کنند. سرعت و مقیاس
جلب رضایت سرمایه گذاران
مدل‌های قیمت‌گذاری جدید اغلب تأثیر درآمد اولیه فروش بلیت‌های بزرگ را قربانی می‌کنند، اما معمولاً آن را با درآمد تکرارشونده بالاتر در طول عمر مشتری جبران می‌کنند. سرمایه‌گذاران تمایل دارند این جریان‌های درآمدی را جذاب‌تر بدانند، زیرا قابل پیش‌بینی هستند و ریسک را بر مبنای گسترده‌تری از مشتریان پخش می‌کنند.
این نکته نهایی چیزی است که مدل‌های قیمتی جدید را به یک تصمیم استراتژیک تبدیل می‌کند تا پاسخ تاکتیکی. در سال 2013، ادوبی از فروش مجوزهای دائمی مشتریان خود از طریق دیسک های پلاستیکی در جعبه ها به فروش دسترسی نرم افزاری به آنها از طریق اشتراک ماهانه در Creative Cloud خود روی آورد. در طول دوره تعدیل، شرکت کاهش جزئی در درآمد و سود را جذب کرد، اما از آن زمان به رشد قوی دست یافته است. با توجه به مزایای این مدل قیمتی جدید، ادوبی شاهد افزایش ارزش بازار خود از 22.5 میلیارد دلار در زمان معرفی مدل جدید به بیش از 310 میلیارد دلار در نوامبر 2021 بوده است.
اطلاعات بیشتر با سبد هولد آکادمی بیتریوم
برخی از مدل های قیمت گذاری جدید جسورتر از اشتراک هستند. شرکت خدمات معدن استرالیایی Orica قیمت ها را بر اساس کیفیت نتایجی که به دست می آورد تعیین می کند
مشتریان، نه برای خدمات انجام شده یا مقدار مواد استفاده شده. تولیدکننده خودروهای الکتریکی تسلا اکنون در حال آزمایش مدل های بیمه بر اساس «رفتار رانندگی در زمان واقعی» است. این برنامه که در اکتبر 2021 در تگزاس راه اندازی شد، از رانندگان می خواهد که «پرداخت ماهانه براساس رفتار رانندگی شما به جای عوامل سنتی مانند اعتبار، سن، جنسیت، سابقه ادعا و سوابق رانندگی که توسط سایر ارائه دهندگان بیمه استفاده می شود، پرداخت کنند.»
چنین تغییراتی در مدل درآمدی زمانی که آخرین موج تورم در سال‌های 2008-2009 رخ داد کمتر رایج بود و در روزهای رکود تورمی دهه 1970 غیرممکن بود. به همین دلیل است که وقتی شرکت‌ها در حال جستجو برای راه‌حل‌ها هستند، تغییر به یک مدل قیمت جدید ممکن است بلافاصله به ذهن خطور نکند. اما با منابع داده‌ای و قدرت تحلیلی امروزی، دلیلی وجود ندارد که به جای تلاش برای انتخاب از میان افزایش قیمت تاکتیکی، افزایش حاشیه سود یا کاهش کیفیت، یک واکنش استراتژیک جذاب به تورم را بررسی نکنید. اگر شرکت‌ها نمی‌خواهند یک مدل جدید را تغییر دهند، می‌توانند اجازه دهند مدل‌های جدید و قدیمی با هم وجود داشته باشند و به مشتریان اجازه دهند خودشان انتخاب کنند.
